企业问题分析，相当于企业的“体检”，要周期性地开展，目的是及时了解企业面临的各种问题，给出对策，防患于未然。勿要等到“病入膏肓” 了才去“体检”，这时体检已经没有用了，要么急救，要么送终。不主动去分析企业的问题，是“困而不知”的表现。企业问题分析的基本方法：

  (1)成立调研分析小组。成员可以是外聘的咨询师，也可以是内部人员，但一定要有丰富的工作经验，有敏锐的洞察力。不仅能够引导被访谈者，而且能够从人们的支支吾吾、只言片语中抓住要害问题。

  (2)划定调研的范围，找出该范围内所有岗位的典型人员，以及所有与外界接触的典型人员。

  (3)然后访谈，可以一对一，也可以一对多地访谈。访谈的目的是了解每个人遇到的问题以及他们的建议。调研者要善于引导被访谈者，既让他们说出问题和建议，又不能没完没亦是包袱，“成功”放大了优点而掩盖了缺点，可能使企业陷人危险而浑然不知。无论是初创企业还是成熟企业，都要考虑眼前如何生存和未来如何发展。

  企业战略管理的核心是使企业持续进步、长治久安。作者总结了使软件企业持续进步的十项措施，绘制成“软件企业战略管理模型”，如图4-2所示。

  企业要周而复始地开展这十项措施，哪一项都不是轻易能做成功的，要委派责任心强的人员跟踪实施过程。正确的事情要持之以恒地做，错误的事情要及时发现及时解决，才能够持续进步。

  (4)整理所有原始记录，发给被访谈者，请他们查看，并补充遗漏的内容。

  (5)归纳分析问题。也许所有问题汇总起来有上百条，相互纠结，这是无法下手解决的。一定要归纳出共性的和根源的问题，最好不要超过十条。

  (6)给出解决问题的对策。对策不在乎是否高明，最重要的是可以执行。事实上，大部分对策不会顺利地诞生，往往要权衡各方利弊，最终产生相对满意的折中办法。

  上述(1)、(3)、(5)、(6)最重要，也最能体现调研分析小组的水平。